В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Конечно, производитель контента (иными словами – телеканал) определенно может сказать, хорошо ли он работает, зная, сколько зарабатывает денег и какие у него тренды в этом плане. Если доля и рейтинг растут, понятно, что реклама у канала стоит дороже, денег он получает больше, и c KPI вроде все в порядке. Но это очень общий показатель, на который влияет сто миллионов причин – от текущей социально-политической обстановки до каких-либо действий конкурентов и погодных явлений. А ведь телекомпаниям и их руководителям надо знать, насколько они в действительности эффективно работают. Необходим объективный срез, позволяющий понять: то, что они делают, направлено на рост показателей, или это удачное стечение обстоятельств? То есть нужен инструмент, позволяющий оценить, насколько эффективно то или иное управляющее воздействие, направленное на компанию и команду.
Необходимость иметь такие объективные показатели одними из первых поняли телекоммуникационные компании, у которых масштаб проблем довольно большой. Помимо общих финансовых показателей деятельности компании (EBITDA, например) они рассматривают, насколько эффективно работает компания с точки зрения удовлетворенности клиентов и качества сервисов, которые они получают. И эти показатели, в отличие от EBITDA, считаются не за большие периоды деятельности компании – квартал или даже финансовый год, – а за недели и максимум месяцы. Такой формат позволяет оценивать, насколько эффективны были те или иные управляющие воздействия, инвестиции в модернизацию, изменения рабочих процессов, словом, любые решения, принятые в рамках компании. У телекоммуникационных компаний, особенно предоставляющих медиасервисы, на этот счет есть строгая и четкая модель, которая описывает, как оценивается их KPI/KQI. Это объясняется просто: конечный потребитель в случае чего сразу звонит и возмущается.
У телеканалов ситуация иная – мало кто звонит руководству и жалуется на плохое качество вещания. Потому что телеканал – это поставщик контента, а поставщиком сервиса, то есть доставки контента, является оператор, с которым и надо ругаться. Задачей телеканала является правильный контроль эффективности приложения усилий как к своей команде – насколько хорошо я произвожу контент, – так и к оператору – насколько хорошо этот контент доставляется. В сфере разделения этих обязанностей, на мой взгляд, и лежит способ формирования неких характеристик, которые могут быть важны и интересны для оценки эффективности деятельности – как себя самого, так и своего подрядчика.
Что такое хорошо и эффективно работающий канал? Это канал, вещающий без сбоев, контент которого востребован и выстроен в грамотную программную сетку. Контент в виде некоего сигнала выходит из телекомпании – эта процедура сосредоточена в одной точке, и ее очень легко контролировать. Методы контроля такого рода производства довольно хорошо отлажены, и у большинства телекомпаний не возникает проблем, чтобы понять, что с их контентом что-то не так, – достаточно отследить реакцию рекламодателя. С другой стороны, после того, как телеканал произвел контент, возникает вопрос, как он попадет к потребителю: попадет ли вообще, как попадет, хорошо ли будет воспринят. Зачастую вопрос корректировки тех или иных действий канала определяется как суммарный результат того, что его руководители видят на основании взвешенной статистики, полученной от измерителя – например, от TNS Gallup. Но измеритель не отвечает на вопрос, почему результаты именно такие, он просто измеряет. Задача грамотного телеканала – отделить проблемы, которые могли возникнуть на этапе его собственного производства, от проблем, возможно, появившихся на участке доставки до абонента, которые могли привести к неприятию этого контента. Задача состоит в том, чтобы каким-то общим образом оценить вклад всех участников процесса.
Нам кажется, должен существовать какой-то очень небольшой набор показателей, который дает представление о качестве. Идеальный пример – сервис “Яндекс.Пробки”, показывающий загруженность дорог: дороги отмечены красным и зеленым, и всем все понятно, а десятибалльная шкала четко показывает, ехать или ждать. Вот и в случае с телеканалами хорошо бы иметь примерно то же самое – очень общие показатели “хорошо”, “плохо” или “средне”.
Перед IBC'2014 мы попробовали сформировать такой набор показателей, который, как нам показалось, должен резонировать в сердцах и умах посетителей нашего стенда Q'ligent – руководителей и технических специалистов телеканалов. Набор из трех характеристик – PNC, TOA и RLT – мы протестировали на 102 группах (группа – это руководитель канала и эксплуатационщик). Картина получилась интересная.
Первый показатель – PNC (population not covered): количество населения, не охваченного твоим вещанием. Рассчитывается как количество населения, в силу разных причин не охваченного твоим вещанием, от общего количества населения, которое ты обычно охватываешь. Измеряется в процентах. Идеальное значение этого показателя – 0, наихудшее – 100%, что означает: фактически ты не работаешь. Пример: в селе Кукуево (30 домохозяйств, население 50 человек) вышел из строя передатчик. Показатель PNC для федерального канала в данном случае – практически ноль, ну, 10 в 15-й степени. То есть, несмотря на то, что у тебя серьезная авария, не работает целый передатчик, твой KPI изумительный. Но если вышел из строя передатчик в столице, это означает, что 17 млн человек из твоей 90-миллионной аудитории не охвачены, а это катастрофа!
Этот простенький показатель отлично воспринимается людьми, имеющими отношение к руководству компании, и вызвает полное неприятие специалистов, отвечающих за эксплуатацию сети. Дословный комментарий “технарей”: “Да меня же расстреляют, если мой руководитель будет иметь доступ к этой информации и узнает, что 3% аудитории не получили возможности смотреть мое вещание”.
Второй показатель TOA (time of air): время, которое ты находился вне эфирного вещания, конкретно сколько времени из того, что ты мог бы вещать, твой сервис был недоступен по тем или иным причинам, за исключением запланированной профилактики. То есть ты имеешь возможность оценить в целом, насколько твой поставщик услуги заинтересован в том, чтобы обеспечивать непрерывность и бесшовность твоего сервиса. Возможно, имеет смысл ввести какую-либо градацию для взвешивания вклада в этот пакет каких-то передатчиков и сетей распространения, которые обслуживают малое количество людей, но это предмет для дальнейшей дискуссии. Тем не менее, даже в таком простом формате данный показатель хорошо воспринимался представителями индустрии – ведь все они понимают, что в среднем 9% от этого времени – это их рекламное время.
Третий показатель – RLT (revenue lost today): деньги, потерянные сегодня. Это показатель, который учитывает то время, которое ты не вещал, количество людей, которые потенциально тебя не могли из-за этого тебя видеть, и наличие рекламы в этот период. То есть это тот объем рекламы и, соответственно, те деньги, которые ты недополучил за этот период. Этот показатель опять же изумительно воспринимался руководством и не очень хорошо эксплуатационщиками. В RLT можно очень удобно учесть такие вещи, как прайм/не прайм, стоимость рекламы в определенное время, количество населения, которое оказалось в зоне возможного потенциального показа рекламы, и прочие моменты.
Идея этих показателей состоит в том, что, имея такой набор, ты начинаешь совершать осознанные действия. Мы анализируем свои потери рекламы и их причины, выясняя весь список проблем. Начинаем убирать проблемы по одной, анализируя, как это отразилось на ключевых показателях. Зачастую решив эту проблему в каком-то одном месте (инвестировав небольшие деньги в одну точку, к примеру), можно убедиться, что решение никак не повлияло на KPI. Так, не имеет смысла исправлять ситуацию с вещанием даже в прайм-тайм в эфире в деревнях с населением меньше 1000 человек, там все равно смотрят спутник, и что там в эфире, им, честно говоря, все равно. С другой стороны, если попробовав, вы убеждаетесь, что воздействие дает довольно быстро осязаемый эффект, измеряемый днями, неделями, максимум месяцами, можно очень точно проанализировать, насколько эффективно были потрачены деньги и куда разумно двигаться с точки зрения оптимизации бизнеса.
Именно таким образом руководство одного из подразделений “Ростелекома” решало свои проблемы, связанные с повышением качества сервисов. Поставленная задача описывалась двумя показателями – доступность сервиса и скорость его предоставления с позиции абонента. На основании этой информации выставлялись оценки, характеризующие качество услуги, и формировались целевые показатели. Дальше разрабатывалась стратегия улучшения качества сервиса, предполагающая некую модернизацию инфраструктуры и определенные изменения рабочих процессов – оптимизацию или, наоборот, расширение подразделений, связанных с сервисом. После внедрения данных изменений анализировалась динамика – уходят или не уходят клиенты, уменьшается ли количество звонков на горячую линию, снижается ли количество повторных выездов к клиенту и замен оборудования, сколько из этих замен адекватно реальности, или они связаны с неправильной настройкой или некачественным соединением до клиента. Небольшое количество показателей (буквально 3–5) позволяли быстро определить, стоит ли в это вкладываться и во что стоит вкладываться немедленно, чтобы получить некий быстрый результат. Задача – прекратить отток клиентов к коммерческим операторам, которые очень агрессивно вели себя в крупных городах, за счет повышения качества сервисов удержать существующих, то есть повысить их лояльность, вернуть тех, кто ушел, и привлечь новых – потребовала достаточно большого объема работы. Тем не менее она была чрезвычайно успешно решена: “Ростелеком” демонстрирует стойкий и уверенный рост.
И руководителю, и эксплуатационщику важно понимать, что предлагаемый инструмент оценивает и эффективность контрактора, которого они наняли и за которым следят. Плохой KPI означает, что тебе надо уделить внимание этой проблеме, предпринять какие-то шаги. А отсутствие улучшений указывает, что либо это твоя плохая работа с данным поставщиком, либо поставщика пора менять.
Ну что, попробуем?
Опубликовано: Журнал "Broadcasting. Телевидение и радиовещание" #7, 2014
Посещений: 13338
Автор
| |||
В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
