В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Максим Подвальный
Исполнительный директор Power Хит Радио (г. Мурманск)
В первой части статьи речь шла о том, за счет чего региональные радиостанции могут зарабатывать гораздо больше денег, чем сетевые вещатели. Но иметь возможность сделать это и делать это из месяца в месяц — совсем не одно и то же. Поэтому вторая часть посвящена тому, как именно нужно организовать и управлять процессом продажи на вашей радиостанции, чтобы реализовать имеющийся коммерческий потенциал и выйти на показатели в 300% от оборота сетевиков. Речь пойдет об адаптированной под нужды станции системе управления продажами: от обучения и управления сотрудниками до мотивации и оплаты труда менеджеров по продажам.
При этом автор намеренно не будет углубляться в общие моменты, которые прекрасно изложены в книгах по управлению продажами.
Когда вы начинаете работу на новом рынке, меняется все: ценовая политика вашей компании, ассортимент товаров и услуг, производственные процессы, коммерческая деятельность и даже принципы продвижения компании. Если хотя бы одну из сфер деятельности оставить неизменной, то успеха добиться будет практически невозможно. Поэтому переход от продаж эфирного времени к продажам эфирных продуктов потребует пересмотра принципов деятельности всех отделов радиостанции: от эфира и службы новостей до продакшн-отдела и службы продаж.
О перестройке службы продаж речь и пойдет далее.
Первым делом вам придется разработать регламент работы менеджера по продажам. По сути, это будет всеобъемлющая инструкция, посвященная тому, как и что нужно делать менеджеру по продажам в любых мыслимых и немыслимых ситуациях, с которыми он столкнется в своей работе. В регламенте нужно указать следующие пункты:
В итоге у вас наберется около 30-40 страниц, вобравших в себя весь ваш опыт и опыт лучших менеджеров по продажам вашей радиостанции, который пригодится в дальнейшем при обучении всех новичков. А новички в команде появятся непременно. Как правило, работать в новых условиях большинству старых менеджеров по продажам не нравится. Так что будьте готовы к постоянному обновлению штата до тех пор, пока вы не соберете людей, которые будут вас устраивать и которых будут устраивать ваши условия. Как отбирать новобранцев, подробно описано в книгах Константина Бакшта. От себя добавлю, что, отсмотрев за два года пару сотен кандидатов, могу выделить лишь три общие характеристики всех тех, кто стал впоследствии успешным менеджером по продажам: азарт, позитивное мышление и коммуникабельность. Все остальное на профессиональные достижения влияние не оказывало.
Помимо регламента, в пользование менеджерам по продажам должны поступить формы отчетов по коммерческой работе, в которых будут фиксироваться их ежедневные, еженедельные и ежемесячные результаты по работе с клиентами: совершенные первые и повторные звонки, проведенные встречи, подготовленные коммерческие предложения и заключенные и отработанные договора.
Вот здесь и сейчас самое время поговорить о фигуре, предопределяющей успех или провал всей работы отдела продаж. Именно от этого человека зависит, насколько заряжены на достижение результата менеджеры по продажам, руководствуются ли они в своей работе регламентом продаж и достигает ли служба продаж тех целей, которые ставит перед ней руководство компании.
Этот человек - руководитель продаж. Его функции на предприятии -оперативная работа по управлению и координации деятельности менеджеров по продажам, помощь в составлении коммерческих предложений, ведении переговоров с новыми или сложными клиентами. Руководитель продаж - это сотрудник с собственным богатым опытом работы с клиентами, хорошо знающий рынок в целом и эфирные продукты радиостанции в частности. Он умеет работать в команде, пользуется авторитетом среди рядовых менеджеров и обладает навыками управления людьми.
Помимо этого руководитель продаж берет на себя организацию дальнейшего обучения своих сотрудников. Хотя бы раз в месяц необходимо устраивать образовательные занятия или тренинги продаж (возможно, с привлечением сторонних специалистов и тренеров).
Только после того, как вы дадите своим менеджерам по продажам в руки все инструменты и возможности для осуществления продаж и обучите их всем навыкам, у вас появится моральное право требовать от них результатов в работе. Но еще лучше, если выстраиваемая вами система управления продажами будет предусматривать еще и действенную систему мотивации.
Менеджеры по продажам - одни из самых свободных и трудно контролируемых сотрудников радиостанции. Специфика их работы подразумевает и гибкий рабочий график, и долгие отсутствия в офисе, связанные с выездными встречами. Все отчеты по коммерческой работе, летучки и словесные увещевания не дают вам никаких гарантий, что эти люди будут качественно выполнять свою работу, а необходимые компании средства поступят на расчетный счет предприятия. Именно поэтому единственным по-настоящему действенным инструментом влияния на менеджеров по продажам, на мой взгляд, является приказ об оплате труда, в котором четко и ясно прослеживается взаимосвязь между финансовыми результатами работы каждого менеджера и всего отдела в целом и заработной платой.
При разработке такого приказа необходимо учесть несколько основополагающих моментов: годовой бюджет предприятия, определяющий помесячные планы продаж; личные показатели продаж сотрудника; степень выполнения отделом плана продаж на месяц; долю фактической продажи эфирных продуктов радиостанции за месяц.
Годовой бюджет радиостанции - это сводный документ, отображающий все статьи затрат радиостанции: аренда и содержание офисных помещений, фонд оплаты труда, обслуживание радиопередатчика, бюджет на продвижение и развитие, различные налоги, отчисления в РАО и РОУПИ и доходы акционеров. Именно исходя из годового бюджета и формируется помесячный план продаж компании. При этом в планах должны быть отражены сезонные колебания продаж: план на декабрь может быть и в два раза больше, чем в среднем по году, а в январе даже 70% от среднегодового оборота может оказаться завышенным прогнозом. Планы должны быть реально выполнимыми и адекватными. Идеально, если среднегодовое отклонение фактических продаж от плановых не будет выходить за рамки 5-8%.
А теперь еще один очень тонкий момент. Планы продаж лучше выстраивать не по обороту компании, а по валовой прибыли. В первой части статьи уже говорилось о том, что радиостанция может продавать не только рекламные ролики, но и эфирные продукты, и внеэфирные проекты. Затратная часть в 1000 рублей, полученных от продажи роликов, авторских программ или сбытовой акции, будет весьма различной. Поэтому, чтобы обезопасить себя от заведомо убыточной коммерческой деятельности и работы ради процесса работы, целесообразно на все(!) коммерческие предложения вашей станции ввести внутренний прайс-лист, в котором будут отображаться не только цены, но и валовые издержки и валовая прибыль по каждой позиции. А чтобы менеджеры по продажам не игнорировали менее доходные для них позиции, логично изобрести общую абсолютно для всех продуктов долю издержек. Например, это может быть 50%, обоснованные тем, что такова доля постоянных затрат в структуре расходов предприятия. Базовая доля издержек затем будет корректироваться в сторону увеличения для партнерских пакетов по внеэфирным проектам и тех эфирных продуктов, производство которых оплачивается на сдельной основе (табл. 1).
Именно личные показатели сотрудника по валовой прибыли и будут являться основанием для расчета базы заработной оплаты. По мнению автора статьи, наибольший мотивирующий эффект дает система расчета зарплаты, комбинирующая оклад и прогрессивный процент от результатов (табл. 2). При этом доля оклада в заработной плате у сейлзов-рекордсменов должна составлять не более трети, а у середнячков самое большее - две трети. Также в регламенте продаж должно быть зафиксировано, что полностью оклад выплачивается только при выполнении нормативов по коммерческой работе: совершении необходимого количества звонков и встреч. Таким образом, менеджеры по продажам получат гарантию стабильного дохода в те месяцы, когда по стечению обстоятельств клиенты не размещают рекламу, хотя времени на переговорный процесс вашими сотрудниками было потрачено столько же, сколько обычно. А радиостанция получит гарантию выполнения менеджерами своих обязательств перед компанией.
Практически неизбежным злом в работе любого коммерческого отдела является заряженность на индивидуальные результаты. Воспитать дух командной работы - вот первоочередная задача руководителя продаж и всей администрации в целом. А еще лучше, когда все эти тренинги по team-билдингу и корпоративные мероприятия подкрепляются ясными и прозрачными мотивирующими факторами, зафиксированными в приказе об оплате труда.
Коэффициент за выполнение плана - первый из таких факторов (табл. 3). Он применяется к базовой зарплате всех сотрудников отдела продаж, включая руководителя, и может быть как премирующим, так и депремирующим. Стахановские усилия отдельных сейлзов при слабых результатах большинства менеджеров, вероятнее всего, не дадут стабильного выполнения плана, а лишь создадут дополнительную напряженность внутри отдела. Общая ответственность за выполнение плана, напротив, побуждает к активной совместной работе и взаимопомощи.
Второй фактор, стимулирующий командную работу, - это коэффициент за продажу эфирных продуктов. Он также применяется к базовой зарплате всех менеджеров по продажам и тоже может как увеличить ее, так и уменьшить. В руках руководителя продаж это один из наиболее действенных инструментов управления продажами радиостанции. Коэффициент рассчитывается исходя из доли фактической продажи различных эфирных продуктов и может составлять от 0 (в случае, когда за месяц не продано ни одного элемента эфира) до 1,5 (при полной продаже эфирных продуктов радиостанции).
Эфирные продукты для удобства лучше объединять в группы по однородности. Оптимальное количество таких групп - от 7 до 10. Еще одна небольшая хитрость - каждой группе присваивается определенный коэффициент веса, повышенный для тех эфирных продуктов, в продаже которых в наибольшей степени заинтересована радиостанция. Сложив все коэффициенты веса, мы получим искомый максимум в 1,5. Таким образом, если отдел продаж вообще не продает эфирные продукты, то и зарплаты его сотрудники не получают. Если они продают те группы эфирных продуктов, которые не являются приоритетными, то коэффициент становится депремирующим.
И только в том случае, когда менеджеры продают именно те элементы эфира и внеэфирные проекты, в продаже которых станция заинтересована, коэффициент за продажу эфирных продуктов становится премирующим. Не нужно объяснять, что больший коэффициент веса устанавливается на те группы эфирных продуктов, в которых доля валовой прибыли существенно ниже, чем в роликах. А задача руководителя продаж сводится к мобилизации своих подопечных на коллективную продажу эфирных продуктов из групп с повышенным коэффициентом веса. Так, на сверхважные и определяющие для радиостанции проекты он вполне может составлять 0,3 (табл. 4).
Наконец, итоговая формула для расчета зарплаты менеджеров по продажам выглядит следующим образом:
Зарплата = Оклад + прогрессивный процент от валовой прибыли в соответствии с сеткой х Коэффициент за выполнение плана отделом х Коэффициент продажи эфирных продуктов.
Когда семь с лишним лет назад я пришел работать на радио, я не знал практически ничего о том, как работает этот бизнес. Да и людей, способных ясно и доходчиво объяснить принципы его функционирования, мне в свое время встретить не удалось. В том же положении было большинство моих коллег. Методом проб и ошибок мы постигали премудрости управления медиа-предприятием. То, чем я поделился сегодня, реально работает и дает результаты. Уже два года мурманское Power Хит Радио продвигает на рынке эфирные продукты по описанной схеме. Наши обороты растут с опережением не только инфляции, но и средних темпов роста на рынке. Эфир стал ярче и интереснее, так как над его "шлифовкой" работать гораздо увлекательнее, когда чувствуешь, что есть отдача от слушателей и клиентов. Да, первые месяцы было сложно, не все идеи оказались жизнеспособными, а предположения верными, но у нас было огромное желание дойти до конца и создать стабильно успешную радиостанцию в долгосрочной перспективе. Мы повысили долю проданных эфирных продуктов в три раза - при том, что их количество увеличилось вдвое. Мы ушли от угрозы ценовой войны с демпингующими сетевиками. Мы заполнили каждый месяц года интересными внеэфирными проектами и сбытовыми акциями. Если получилось у нас - значит, получится и у вас. Региональные радиостанции обязаны быть успешными! Начните путь к успеху уже сегодня! Дочитывайте эту статью и приступайте к работе!
Удачи!
Опубликовано: Журнал "Broadcasting. Телевидение и радиовещание" #3, 2008
Посещений: 12791
Автор
| |||
В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
