В рубрику "Оборудование и технологии" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Специфика в управлении предприятием известна уже не первый десяток лет. Протоколы собраний, должностные инструкции и зоны ответственности существовали еще в СССР. А безответственные и непрофессиональные бездельники существуют на Земле не одну сотню лет.
Что же изменилось сейчас? Изменились технологии и возможности, изменились законы, но люди остались точно такими же, как и раньше. И в любом коллективе, как и 30 лет назад, будут присутствовать координаторы, генераторы идей, исполнители и пр. Причем каждый из этих людей будет обладать неким набором дополнительных характеристик, таких как, например, лень, честность, знания или умения. И крайне важно понимать, кто есть кто в вашей команде! Зачем? Об этом чуть ниже.
Не будем подробно останавливаться на определениях и теории, отметим лишь, что под “проектом” мы будем понимать временную деятельность, направленную на реализацию четко поставленных целей. Запуск веб-сайта или телеканала, уборка территории или даже организация питания сотрудников – все это проекты.
На сегодняшний день существует огромное количество способов внедрить проектный менеджмент в вашей компании – от самостоятельного изучения литературы и дальнейшего применения изученного материала на практике до приглашения стороннего консультанта, который сделает всю работу “под ключ”.
Попробуем определить оптимальный путь развития событий.
Как мы упоминали выше, крайне важно определить – кто есть кто в вашей команде. Практически все инструменты по управлению предприятием отвечают на вопрос “как сделать?”, но не “что?”. Иными словами, вы получаете универсальный инструмент, который может быть использован на любом предприятии – от кафе до медиахолдинга – и позволяет выстроить оптимальную структуру компании. Но что конкретно делать здесь и сейчас – на этот вопрос могут ответить только сотрудники вашей компании, а если их квалификации и опыта недостаточно, нас ждет беда.
В небольших компаниях (менее 10 человек) обычно проблем нет – все друг друга знают и хорошо представляют зоны ответственности. В холдингах, где зачастую первая половина коллектива не знает в лицо вторую половину, все намного сложнее.
Если руководитель затрудняется определить “параметры” коллектива, то ему на помощь могут прийти специальные тесты по определению психотипа. Данные тесты позволят определить, на что готов ваш сотрудник? Может ли он повести коллектив за собой? Способен ли заниматься рутинной работой (например, выпускающий редактор на ТВ) или его конек – генерация идей (руководитель отдела инноваций и новых проектов)? Готов ли он к диалогу и компромиссам на переговорах или его волнует только собственное мнение и отступать ни на шаг он не намерен?
Несколько лет назад я участвовал в тренинге, где психотипы определялись у сотрудников, которых я хорошо знаю и с которыми работаю в тесном контакте уже не первый год. Скажу честно, я был в шоке от точности попадания. Практически все характеристики, полученные из тестов, оказались правильными и довольно-таки точно характеризовали моих коллег. Вывод простой – проведите такой тест на начальных этапах и “на берегу” оцените, кто у вас в команде? Если ваш руководитель отдела по всем тестам выходит как “уходящий от решений и ответственности”, вы сами замечали что-то подобное, а коллеги в курилке регулярно об этом говорят – сделайте вывод еще до того, как потеряете время и деньги.
Отметим, что данный метод не гарантирует 100% попадания, и полагаться только на него нельзя. Это всего лишь один из аргументов, который поможет вам принять верное решение.
Внедрение “проектного менеджмента” необходимо проводить с участием привлеченного специалиста, который соберет эффективную команду и четко распишет роли и зоны ответственности. Попытка реализовать все самим обычно приводит к плачевному результату, а именно зря потраченному времени и финансам. Недопустима схема, в которой кто-то из сотрудников начинает заниматься внедрением только потому, что ему приказали или он уверен, что справится, хотя никогда раньше этого не делал.
Замечали ли вы, что вакансию, например, начальника отдела кадров иногда формулируют с применением аббревиатуры “IT”? То есть компания ищет не просто “кадровика”, а специалиста по кадрам с IT-опытом. Это позволит более эффективно осуществлять наем, адаптацию и обучение сотрудников в современных IT-компаниях.
Аналогичная история и с управлением проектами. Приведем пример. Вы руководитель ТВ-канала. Планируете внедрять проектный менеджмент и привлекаете внешнего специалиста. На определенном этапе ваш консультант будет проводить беседу со всеми ключевыми сотрудниками для определения ролей и зон ответственности. Смею предположить, что некоторые сотрудники могут завалить вашего консультанта терминами и рассказывать, как они “протирают оптическую ось” и “таскают девиацию ведрами”. Для инженера это смешно, а для человека, далекого от техники, все это может показаться вполне серьезной работой. По этой причине для максимально эффективного внедрения проектного менеджмента ваш консультант должен владеть хотя бы базовыми понятиями и терминами вашей сферы бизнеса.
Оптимальная схема работы с приглашенным специалистом – это оплата за результат, а не за затраченное на работу время. Хорошим решением будет и декомпозиция (разделение одной большой задачи на части) всего процесса внедрения проектного менеджмента с оплатой по факту выполненных этапов. Тогда уже на начальной стадии вы будете видеть суммарный бюджет и фронт работ.
Все происходящие изменения в компании должны четко контролироваться. Если ваша компания внедряет, например, “Гибкие методологии разработки Scrum” и начинает работать короткими итерациями (спринтами), за которые выполняется четко ограниченный круг задач, то необходимо оценить эффективность “до” и “после”.
Любой консультант по новым технологиям будет гарантировать, что внедрение именно этой системы даст увеличения объема продаж, снижение операционных издержек и повышения эффективности труда всех сотрудников.
В теории у нас все замечательно. Задача управленца – увидеть изменения в компании, не красивые графики и отчеты на совещаниях, а реальный рост – в конкретных рублях, часах, метрах. Отметим, что контроль необходимо вести уже в самом начале процесса – буквально с первых дней работы.
Любые изменения должны быть нацелены на улучшение тех или иных показателей, иначе они просто не имеют смысла. У инновационных подходов и новых инструментов менеджмента предприятия огромные возможности для обеспечения роста вашей компании, ради чего мы и начинаем идти по этому непростому пути.
К минусам стоит отнести довольно-таки серьезные изменения в текущих бизнес-процессах, а далеко не все сотрудники будут к ним готовы. Самый сложный в этом плане контингент – это работники старше 40 лет. Большинство таких людей плохо обучаемы, их сознание и мышление не способны оперативно запоминать и использовать новую информацию, а следовательно, им будет очень сложно эффективно взаимодействовать с коллегами.
Если после окончания процесса внедрения новых технологий в компании вы не видите результатов, то основных причин может быть не так уж много – ваша команда делает что-то не так, ваш консультант делает что-то не то или ваши сотрудники не подходят для реализации данного проекта по личностным и квалификационным показателям. Еще один вариант – изменилась внешняя среда, в данном случае необходимо менять курс компании и вносить оперативные изменения в планы развития.
Во всех случаях вся ответственность ложится на плечи директора или топ-менеджеров. Именно они должны проанализировать происходящее и увидеть ошибку. Возможно, стоит перераспределить роли в команде, например отдать власть новому молодому и энергичному сотруднику? Возможно, стоит заменить некоторых игроков на более квалифицированных или более опытных? Или, может быть, стоит заменить консультанта?
Возможен вариант, когда внедрение инновационных инструментов не дает значимого эффекта, даже если все сделано правильно. Это может произойти, если у вас очень маленький штат или ваши сотрудники работают максимально эффективно за счет здравого смысла, а также своих знаний и умений. Согласитесь, что не имеет значения, используете ли вы термин backlog или классический “список задач”, если все друг друга понимают и взаимодействуют на 100%?
В любом случае, необходимо подвести итог процесса внедрения – что и как изменилось? Уложились ли мы в сроки и бюджет, а если нет, то почему? Изменилось ли поведение, количество и качество внутренних и внешних клиентов компании? Ну и как главный ориентир – выросла ли наша прибыль?
Отдельно отметим и необходимость обучения в коллективе. Это верно даже для тех компаний, которые не внедряют у себя новые продукты, а просто хотят постоянного роста для своих сотрудников и предприятия в целом.
Смена обстановки, новые контакты – все это позволяет освежить взгляд на вещи и узнать что-то новое. Если за несколько дней обучения вы откроете для себя пару новых инструментов, например по тайм-менеджменту или практике переговоров, – это уже огромная польза.
К сожалению, большинство методик было придумано не один десяток лет назад. И стало хорошей практикой изобретать новые названия для классических бизнес-процессов. Например, в методологии управления проектами Scrum активно используется понятие stand-up, когда все участники совещания общаются стоя. Ключевое слово – собрание, его можно провести стоя, можно сидя, но результат будет зависеть скорее от участников, чем от формы проведения. Понимание этого фактора поможет избежать эффекта “вау” от большого количества незнакомых зарубежных слов и сосредоточиться на результате, а не на процессе.
Отметим и еще один немаловажный момент. Большинство новых методик доступны для изучения в виде очень недешевых книг и курсов, что создает соблазн чуть-чуть переименовать привычные вещи и запустить свой уникальный инструмент. Именно на этом и зарабатывают большинство авторов и бизнес-тренеров. Хорошо разрекламированная книга может принести солидный доход своему автору, несмотря на то, что за основу взяты исследования 30-летней давности, а большинство терминов – это просто новые и красивые названия привычных инструментов для бизнеса.
Вопрос внедрения новых методологий и инструментов настолько обширный, что на эту тему можно издавать еженедельный журнал. В данной статье мы попытались описать основные моменты и подводные камни, на которые стоит обратить внимание. И самое главное – не стоит начинать процесс ради самого процесса. Сформировать цель и эффективно ее достигнуть – вот истинное мастерство руководителя!
Опубликовано: Журнал "Broadcasting. Телевидение и радиовещание" #7, 2016
Посещений: 7245
Автор
| |||
В рубрику "Оборудование и технологии" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
